HBR:很多管理者说，心满意足的人无法成为效率最高的员工。所以你需要让员工产生少许不适，比如稍微担心一下他们饭碗的问题。
吉尔伯特：一个通过数据而不是单凭直觉说话的管理者是不会这么说的。我没看过任何数据能显示，焦虑、惶恐的员工将更富创意或更有效率。别搞错了，心满意足不是坐在那儿，望着墙壁发呆。这是人们百无聊赖时状态，而无聊是任何人都避之唯恐不及的状态。我们知道，当人们受到难度合适的挑战时，他们将感觉最幸福，也就是说，挑战具有难度，但不会难到离谱。挑战不同于威胁。当人们遇到挑战时，他们会充满斗志，当人们受到威胁时，他们会丧失斗志。你当然可以通过施加威胁得到想要的结果。比如，你对员工说，“如果你不能在周五前把东西做出来，就卷铺盖走人”，对方很可能确实会在周五前把任务做完。但从此你也多了一位这样的员工——时时和你过不去，对组织毫无忠娄底人才网诚感，绝不在职责以外多干半点活。但如果你这么说，效果大概会更好：“我知道大部分人都没法在周五前干完这活。但我完全相信你可以做到，而且这对整个团队至关重要。”心理学家对奖赏和惩罚已经做了一个世纪的研究，结论非常明了：奖赏的效果要比惩罚好得多。
HBR：幸福一定是好事吗?你看那些郁郁寡欢的天才——贝多芬、梵高和海明威，一定程度的忧郁不是激发了他们的卓越表现吗?
吉尔伯特：没有的事!任何人都能想到一两个可怜兮兮但创造力很强的历史人物，但这并不等于说不幸就是创造力的源泉。肯定有人每天抽两包香烟也活到了90岁，但这不代表香烟有益健康。通过偶发事件和通过科学进行证明的区别在于，后者在挑选信息时没有偏好。你必须研究所有的信息，或至少挑选足够多的样本，然后分别在擅长创造和不擅长创造的人群中，考察到底是幸福的人居多，还是不幸的人居多。如果不幸娄底人才市场是创造力的源泉，你应该在不幸的人中发现更多具有创造力的人。但结果并非如此。总体来说，幸福的人将更富创意、更高产。难道没有人因为命运多舛而迸发出创造力吗?当然有。但这是例外，不能代表常态。
关于消极评价，专家们是这样分析的：
消极的评价往往跟我们的自我评价——我们所擅长的，所胜任的——意见相左，这些消极的评价有时还会让我们深深不安。但是不要让这些消极的评价左右你。旧金山州立大学管理学的教授，联合咨询公司的总裁米特谢尔•马克斯曾说，“智者千虑，必有一失。大家都是普通人。再说有时这些反馈挺有价值的。”《感谢他人的评价：接受建议的科学与艺术》的作者雪拉•荷恩提到，“如果总是得到好评，就说明你没挑战自己。”批评性的建议是“一个你正在努力克服困扰的信号”。当然，这种时候并不好受。下面是6条应对消极评价的建议。
1.三思而后行
娄底招聘网如果你习惯于好评，一个突如其来的差评可能会让你特别愤怒。马克斯曾建议，“控制情绪是十分重要的。抨击给你留下差评的人们或是体系是毫无益处的。”花几天让自己冷静一下，好好消化这些反馈。荷恩建议，你可以找朋友聊一聊，但是尽量找办公室外的朋友。
2.找出盲点
有时候你可能觉得那些评价里根本找不到自己的影子。这是因为，除开我们的本性不谈，他人眼中的自己与我们的自我认知是有差距的。荷恩说：“我们需要他人帮助我们更好地认识自己。"富有同情心的朋友固然会给我们带来容易接受的反馈，但我们也要结交一些坦率的朋友，而不是结识一些只会对你讲好话的人。荷恩也提到：“多与能帮你从批评中获益的朋友聊聊，而不要找那些一味要求你自省的人。“问问你自己，这些批评中有哪些是说的在理的?之前有没有听过同样的评价?也许你的语气比你所要表达的情绪更激进?再或，你觉得娄底找工作你能集思广益，而你的同事却认为你完全听不进他人的建议。自我反省过后，你如果还是不明白他人的批评从何而来，那么，再一次征求同事的意见，马克斯提醒道：“必须清楚的是，你要的是他人对你诚实的看法，而不是求安慰。”
3.问个究竟
等你冷静下来后，确定你是否完全明白他人的评价。这可能会涉及到询问你的上司。马克斯提到：“如果事情不是那么明了，一定要询问。但要注意你的语气……我想你并不想表现地像是在还击他人的评价吧。”荷恩也认为：“尽可能多地问问题。”如果你的上司认为你不够上进，那么就应该询问：“请问我在哪些时候或方面本应做的更好但却没有做到?能举个例子说明吗。在这种时候，你一般会怎么做呢?”如果你的团队在某些方面做的很好，但在其他方面确实一团糟，那么询问在哪些层面上你是做的不错的，深入地分析成功的原因。你要清楚，你需要的是如何改变的具体实例。
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